Les sourcils démesurés ne sont plus à la mode, contrairement aux paillettes et aux cils colorés. Le cold brew au yuzu est une réalité, mais les chips de quinoa appartiennent déjà au passé (trop 2018).

Les équipes marketing des leaders de la grande distribution ne savent plus comment suivre les envies des consommateurs. Le FOMO (littéralement « Fear of missing out », ou « peur de rater une opportunité/un événement ») ne s’applique pas qu’aux individus. Les marques aussi essayent de profiter des prochaines tendances pour stimuler leur croissance.

Et cette peur est tout à fait logique à une époque où les avantages historiques des grands groupes ont été balayés par le numérique. Au 20e siècle, les médias de masse, des capacités de production et de distribution inédites et l’émergence d’une classe moyenne a offert un environnement propice à la création de grandes marques.

Un paysage économique bouleversé par la révolution digitale

Au début du 21e siècle, le concept de marque éternelle et intouchable a rapidement disparu. La révolution digitale est arrivée, donnant naissance à la « bulle Internet » à partir de 1993 et offrant une multitude de possibilités aux investisseurs dotés d’imagination et de ressources. Mais cette bulle a éclaté en 2007. Les investisseurs ont tenté de limiter leurs pertes et les entreprises technologiques ont redoublé d’efforts, déterminées à créer des modèles opérationnels alternatifs et durables.

D’autres tendances ont accéléré ce changement. En 1999, la première génération de millenials a rejoint le marché du travail. Au début des années 2000, le marché immobilier américain a connu une évolution sans précédent grâce à l’utilisation d’instruments financiers obscurs et mal compris, permettant tout de même l’émergence d’une nouvelle classe moyenne. En 2008, la crise économique a supprimé des millions d’emplois, doublé le taux de chômage et coûté près de 16 billions de dollars aux contribuables américains. Et les millenials ont été les premiers touchés.

L’émergence de nouveaux marchés

La contraction de la classe moyenne et le développement du numérique ont impacté les leaders de la grande distribution, bouleversant leur clientèle et fermant l’accès à de nouveaux marchés. Et cette situation a permis à de petites entreprises de grappiller des parts de marché.

De 2012 à 2017, elles ont ainsi capturé près de 15 milliards de dollars de ventes au détriment des grandes marques. Selon l’IRI, 51 % des meilleurs lancements de produits en 2017 ont été réalisés par des entreprises totalisant un chiffre d’affaires inférieur à 1 milliard de dollars.

Les leaders de la grande distribution ont pris du retard, et il n’y a plus de temps à perdre.

Les modèles qui ont fait le succès de ces « méga-marques » sont aussi ceux qui ont permis aux nouveaux acteurs, plus agiles, de se faire une place. Dans cette industrie, les organisations s’appuient généralement sur une structure centralisée et hiérarchisée : les responsables de marque travaillent avec des équipes en charge de l’innovation et du marketing et les projets sont ensuite distribués aux équipes régionales puis nationales. Les plus grosses marques ont un plus grand pouvoir décisionnel, ce qui entrave la capacité d’innovation des petites entités.

Les processus de prise de décision sont ainsi bien trop lents par rapport aux exigences actuelles du marché. Les délais de commercialisation sont essentiels pour les entreprises qui souhaitent profiter des tendances, et de tels ralentissements sont synonymes d’opportunités manquées.

La réaction des grands acteurs du secteur

Acquérir de petites marques est devenu l’une des meilleures solutions pour les leaders de la grande distribution. Pour maximiser leurs investissements (145 millions de dollars en 2017), les entreprises doivent trouver un moyen de préserver le dynamisme et booster la croissance de ces nouvelles acquisitions.

La volonté d’apprendre et de reproduire les éléments qui ont fait la réussite de ces petites marques est alors essentielle. Imposer des processus trop complexes à de petites entreprises en pleine croissance est le meilleur moyen de les stopper dans leur ascension.

L’analyste Diana Sheehan résume bien cette situation :

Après une décennie d’acquisitions et d’assimilations, les leaders de la grande distribution ont réalisé que leur stratégie était mauvaise. C’est en effet la flexibilité et l’agilité des petites marques qui leur permet d’innover et d’exprimer pleinement leur potentiel.

La technologie peut améliorer la réactivité face aux micro-tendances et permettre aux entreprises de proposer rapidement de nouveaux produits lorsque le désir des consommateurs est au plus fort ou de les retirer du marché lorsqu’il est au plus bas.

Les grandes entreprises collectent également plus de données et de contenu, qu’elles peuvent exploiter à l’aide d’outils modernes, par exemple afin d’identifier et réutiliser les campagnes les plus efficaces, quelle que soit la marque qui en est à l’origine.

Désormais capables de les exploiter, les leaders de la grande distribution n’ont plus à avoir peur des prochaines tendances. Pour découvrir comment préserver vos revenus et vos parts de marché à une époque marquée par des changements inédits, rendez-vous sur nuxeo.com/rethinkingCPG.